経営者との仕事の中で、不思議な場面に何度も出くわしてきた。重要な意思決定の場に立ち会い、最終判断を下す本人と話しているはずなのに、どこか、その判断が他人事のように聞こえることがある。本人は自覚していない。「重要な意思決定は、最終的に自分が下している」と信じているし、「判断に必要な材料は、チームが揃えてくれている」ことにも疑いを持っていない。どちらも事実だと思う。ただ、後者が前者を静かに無効化していることに気がついている経営者は、意外に少ないのではないだろうか。
委任とは本来、意識的な行為である
まず、委任そのものが悪いわけではない。意識的な委任は経営の基本であるし、組織が機能するための条件でもある。範囲を決め、責任の所在を明確にし、結果に対する説明責任を持たせる。多くの経営者が思い描く「委任」は、こういった輪郭のはっきりしたものだと思う。
ところが実際の組織の中では、こうした明確な委任とはまったく別の現象が日常的に起きている。私はこれを「見えない委任」と呼んでいる。誰も委任した覚えがないのに、気がつけば意思決定の当事者が不在になっている。そういう状態のことだ。
人を介して、当事者が消えていく
見えない委任が起きる経路は、実はかなり身近なところにある。
たとえば、ある新規事業プロジェクトで、取締役会は戦略の方向性を決め、実行はプロジェクトマネージャーに任せる。よくある構造だと思う。ただ、プロジェクトマネージャーが取締役会に報告を上げる過程で、情報は必ず要約され、文脈は削ぎ落とされ、優先順位は並び替えられる（意図的であるかどうかにかかわらず）。報告を「まとめる」という行為そのものが、実は一つの意思決定であるにもかかわらず、多くの場合そうは認識されない（本人にその自覚がないことがほとんどだが）。
私が関わったあるケースでは、まさにこの構造が事業の根幹を揺るがしかけた。ある企業がオープンな共創拠点を立ち上げようとしていた。取締役会のビジョンは明確で、地域のさまざまな人々が集まり、新しいアイデアが生まれる場を作るというものだった。ところが、プロジェクトマネージャーが日々の運営判断を積み重ねていく中で、その拠点は徐々にクローズドな、特定のクライアント向けのラウンジのような場所に変わりつつあった。悪意があったわけではない。プロジェクトマネージャーは、自分の理解できる範囲で最善の判断をしていた。ただ、「コミュニティを育てる」という戦略的な意図を、報告の構造が伝えきれなかったのだ。取締役会は状況報告を受けて承認を続けていたが、実質的には自分たちのビジョンとは異なる方向への決定を、知らないうちに追認していたことになる。
これと似た構造は、分析ツールやAIを介しても起きる。AIや分析モデルが出力した推奨を判断材料として使う場合、その推奨がどのようなデータの取捨選択を経て導かれたのかを、すべて把握することはほぼ不可能だ。判断の根拠がブラックボックスになっている状態で意思決定を下すということは、そのブラックボックスの部分をツールに委ねている、ということでもある。人を介した場合は社会的・政治的な力学が介在し、ツールを介した場合は判断過程の不透明さが介在する。経路は違っても、意思決定の当事者が曖昧になるという結果は同じだ。
小さな委任が、静かに積み重なる
見えない委任の厄介なところは、一つひとつは些細に見えることだ。チームメンバーが「忙しい上司の代わりに」資料をまとめる。報告書が複雑な文脈を簡潔な要約に変換する。分析ツールが選択肢を事前に絞り込む。どれも日常業務の一部であり、一つひとつを取り出して問題視する人はいない。
ただ、これらが積み重なると、小さな委任の集合体が、いつの間にか巨大な一つの委任になっている。しかも、その移行がいつ起きたのかを特定することは誰にもできない。
日本の企業文化を考えると、この構造はさらに強化されやすいように思う。取締役会が現場レベルの業務に関与しないことは、ある種の前提として共有されている。チームが経営層の負担を先回りして軽減することは、むしろ優秀さの証として評価される場合もあるだろう。こうした文化的な前提は、それ自体が間違っているわけではない。ただ、見えない委任が構造的に起こりやすい環境を作っている、という認識は持っておく必要があると思う。稟議の過程で、起案者の意図が各階層の承認者によって少しずつ変形していく現象も、広い意味ではこの問題の一部と言えるかもしれない。
当事者不在の意思決定が、戦略にもたらすもの
ここまでの話は、組織構造の問題として捉えることもできる。ただ、本当に深刻なのはその先にある戦略的な影響だと私は考えている。
意思決定の当事者が不在になると、その決定に紐づく期待値が縮小すると同時に、リスクの許容度もそれに引きずられて下がっていく。誰も「自分が決めた」という実感を持たない意思決定に対して、野心的な成果を追求する動機は生まれにくいし、期待値が縮小すれば、取れるリスクの幅も当然小さくなる。結果として、組織は意思決定の主導権を失うだけでなく、その決定が本来果たすはずだった戦略的な野心そのものを失う。
そしてこの影響は、組織の内部にとどまらない。取引先や顧客、パートナーは、意思決定が覚悟を持って行われているかどうかを、驚くほど敏感に感じ取る。新規事業の説明であれ、提携の提案であれ、「この人たちは本当に腹を括って決めたのだろうか」という感覚は、言葉の端々から伝わってしまうものだ。当事者意識のない意思決定は、外から見ると「覚悟が見えない」。それは信頼に関わってくる。
まず「見える化」から始める
では、見えない委任にどう向き合えばいいのか。正直なところ、5つのステップで解決できるような話ではないと思っている。
私がまず重要だと考えているのは、見えない委任が起きていること自体を認識する、ということだ。名前をつけ、組織の中で共通の言葉にする。「この意思決定の当事者は誰か」という問いを、定期的に投げかける仕組みを作る。それだけで、かなりの部分が変わり得る。
その上で、一つ実践的な原則を挙げるとすれば、「当事者不在の意思決定を残さない」ということだろう。個人であれ、集団であれ、すべての意思決定に明確な当事者がいる状態が、健全な組織の姿なのではないかと思う。
ただ同時に、現実的な視点も必要だと思う。組織の中には、委任された状態で十分に機能しているケースもある。その場合、無理に当事者意識を引き戻す必要はない。重要なのは、その委任が意識的なものか、無意識に起きたものかの違いだ。「意識的に委ねている」のと「知らない間に委ねてしまっている」のでは、まったく意味が違う。前者は経営判断であり、後者はリスクである。
冒頭の話に戻る。「重要な意思決定は自分が下している」と考えている経営者は、嘘をついているわけではない。最終的な承認は、確かにその人が行っているのだろう。ただ、すでに形づくられ、絞り込まれ、方向づけられた選択肢の中から一つを選ぶ行為と、意思決定を主導する行為は、似ているようでまったく違うものだ。問われるべきは、「自分は意思決定をしているか」ではなく、「自分がしている意思決定は、本当に自分のものか」なのかもしれない。
